STEVE JOBS @ GOBERNANZA
"You have to be ruthless" — Steve Jobs

AM | @agumack

Cada vez me interesan más los paralelos entre las instituciones del gobierno y las de las grandes empresas o corporate governance. En ambos casos aparecen los tres elementos 'griegos' del gobierno: los muchos (electorado/accionistas), los pocos (senado/directores), el uno (presidente/CEO). En ambos casos es necesario el equilibrio, sobre todo por una cuestión de risk management: el CEO "imperial" de muchas compañías estadounidenses está siendo cada vez más cuestionado por los accionistas, debido al alto policy risk y/o a la debilidad de los mecanismos de control (*).

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La biografía de Steve Jobs por Walter Isaacson provee mucho material sobre estos temas. Hay que reconocer que no era un libro fácil de escribir: tiene muy poco sobre las finanzas de la compañía, y a los lectores más 'tecnológicos' seguramente todo les parecerá muy elemental. Eso sí, hay muchísimo material sobre la compleja personalidad de Steve Jobs: un fenomenal h-de-p —como todo innovador— cuya obsesión siempre fue la de crear un imperio para 'cambiar el mundo' (una frase recurrente). Pero volvamos al corporate governance, el tema de esta entrada.

Secreto y velocidad
"Secrecy and dispatch" es una de las fórmulas utilizadas por los escritores del siglo XVIII para describir la naturaleza del poder ejecutivo. Jobs estaba obsesionado con el secreto; cada lanzamiento de producto, cada novedad de diseño, cada detalle técnico se mantenía en el más absoluto secreto. Y todo debía ejecutarse ya mismo — especialmente las decisiones más difíciles como abandonar productos poco competitivos y echar personal (solo quería A-players en Apple). Todo esto naturalmente, requiere un CEO con enormes poderes dentro de la compañia.

Cuando Jobs negocia las condiciones de su retorno, en 1997, fuerza al directorio a cambiar el precio de las stock options para evitar la fuga de cerebros. Muchos lo ven como un "tirano" (p 285). Mucho más tarde, cuando Sony divide la compañía en varias áreas semi-autónomas, Jobs define la maniobra como un historic fuck-up — y como una oportunidad única para destruir a su rival (pp. 400-408). Dice Isaacson: "Jobs did not divide Apple into semi-autonomous divisions; he closely controlled all of his teams and pushed them to work as one cohesive and flexible company" (p. 408).

¡El poder ejecutivo no se divide! En 1997, mientras estudia la composición del directorio, Jobs invita a Arthur Levitt (ex-presidente de la SEC) a formar parte del nuevo equipo. Pero muy pronto se entera de que Levitt favorece directorios "fuertes e independientes" como la clave del éxito en materia de corporate governance. Sin dudar un segundo, Jobs lo llama por teléfono y le anuncia: "Arthur, I don't think you'd be happy on our board, and I think it best if we not invite you" (p. 321). ¡Cien por cien Steve Jobs!

Fundación vs. madurez
Steve Jobs nos permite entender otro paralelo entre las 'ciencias' del gobierno y del management. En la etapa fundacional de un país o de una compañía, se necesita sin dudas una enorme concentración del poder en manos del presidente/CEO. Hay que tomar decisiones desagradables — rápido y en secreto. ¿Pero es saludable este esquema de gobernanza una vez salidos de la emergencia fundacional? ¿En qué momento comienza a ser contra-producente la acumulación del poder en manos del ejecutivo? No pretendo ofrecer una respuesta.

Solamente notaré que los temas de corporate governance se hicieron sentir en Apple poco tiempo después de la muerte de Jobs. (En realidad, la falta de transparencia sobre su enfermedad —que recuerda el reciente caso de Hugo Chávez— ya molestaba a muchos accionistas hacia 2010). Fue solamente cuando las acciones de la compañía cayeron de $700 a $400 que el CEO Tim Cook aceptó la realidad: la compañía está entando en una fase de mayor madurez; por lo tanto, es necesario prestar atención a los reclamos de los accionistas y transformar en dividendos una parte de la enorme montaña de cash de Apple.

(*) En el informe de Moody's Governance Risk at Many Big Banks Still Lacking (2009), la agencia asegura que, para mejorar los ratings de los bancos —es decir, para bajar el costo del capital— se necesitan frenos y contrapesos o checks and balances: "Moody’s believes that strong checks and balances to a financial firm’s management, provided by the board, are an important rating consideration". ¿Y cuál es la clave de este sistema de frenos y contrapesos? La independencia de los comités de crédito.
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